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　　先是在瑞士丰泰保险集团（Winterthur），它在台湾的公司叫瑞泰人寿，我是它的CFO；7年之后又到台湾的另一家瑞士公司——苏黎世保险公司（Zurich），担任总经理。

　　这两家公司对我的保险生涯都有很大的影响，并且在此期间我开始接触中国大陆的保险公司。

　　比如：1996年泰康人寿陈董事长带队去台湾访问调研，我给他们做过培训交流；2000年前后，泰康人寿和新华人寿都要引进外资股东，当时我参与了苏黎世跟新华人寿的商务谈判，后来丰泰入股了泰康、苏黎世入股了新华。

　　2001年下半年，我作为英国英杰华保险集团（Aviva）中国区董事总经理，开始筹建中英人寿保险公司，合资公司2003年成立后，我出任总裁，服务中英人寿十年多（至2013年7月底）。

　　然后去了上海的另一家中法合资寿险公司，担任总裁。又四年之后（2017年9月底），我不再担任这家合资寿险公司的总裁，但继续当了一年多的非执行董事。

　　2001年我来中国大陆时，有若干个工作机会，可以去中资公司，也可以去外资公司，最后选择了英杰华，是因为它看好中国寿险市场，并给予CEO充分授权，放手让CEO去开疆拓土。

　　2001年底，中国刚刚加入WTO。按照当时的政策，外资进入中国寿险市场，必须设立合资公司，外方股比不能超过50%。英杰华找过几家合资伙伴，包括银行，最后谈拢的是中粮集团。当时中粮正在考虑多元化经营，要设立金融板块。

　　我是2001年8月来到上海的，一个月以后，中国保监会就批准英杰华与中粮筹备合资寿险公司了，时间赶得正好。

　　当时已开放地区只有上海、广州、深圳、大连、佛山等五个城市，上海已经是外资聚集之地，我们如果进去的话就是第十家，竞争比较激烈，我建议去广州，于是我们就在广州筹备并开业了。

　　到2005年底，中英人寿总部移师北京，主要是因为中粮总部在北京，想让中英人寿离得近一点，同时中粮认为把总部设在北京在形象上看起来会比较“伟大”。

　　关于总部的迁移，涉及到监管等方方面面，我还去做了很多解释工作，这是后话。

　　我们的筹备是比较快的，只用了十几个月的时间，到2002年底已经万事俱备。“中英人寿”这个名字一看就是中国和英国合资的，能够用这个名字很不容易，中粮作为中方股东为此做了很多工作。

　　2003年有什么大事情？SARS（非典）！广州海珠区正是SARS的发源地，就在我们办公楼的近旁。所以，我们的开业典礼都没有“外人”参加，既没有“外部人”，更没有“外国人”，就是自己的员工开了个火星电竞官网手机版会而已。

　　SARS对我们开展业务也造成了很大影响，比如代理人能不能聚集？能不能出去跟客户面对面展业？很难的。英国方面也不能来人，当时不像今天有那么多视像工具可以用，我每次跟外方开“视讯会议”都要跑到邮局去，好麻烦。

　　我认为刚刚进入一个市场，抢占市场份额还是很重要的，要让大家知道你这家公司的存在。

　　中英人寿的发展在外资公司里面算快的，第二年（2004年）就开设了北京分公司。我花了很多时间来研究市场，走了十几个省份，其中包括一些二三线城市。

　　我们选择不那么热门的地方“插旗”（设立分公司），中英人寿陆续在四川成都、福建福州、山东济南、湖南长沙、河北石家庄等地设立分公司，这五个地方中英人寿都是第一家进入的外资公司。

　　有什么好处呢？起码有先入优势，吸收人才比较容易一点，也比较好控制成本。当时外资还有光环，政府欢迎外资，各地保监局愿意支持外资，市民大众也觉得外资不错。

　　我记得很清楚，我们去成都开第一个业务人员招聘会的时候，酒店会场都爆满了，成都春熙路成了中英人寿的旗海。

　　相比招募业内资深人士，我更喜欢找不那么资深的新人来培养。在其他保险公司做过的资深人士，可能是有经验，但也会有自己的包袱，容易困于原来的模式。

　　我宁愿找一些比较没经验的新人，我们自己辛苦一点去培养他们。每到一个地方开分公司，我们就到那边找一个学校。比如西南财经大学、厦门大学、武汉大学、湖南大学等，我们跟这些大学合作，设立奖教奖学基金和教学实习基地，为保险行业培养精英和人才。

　　我也做兼职教授，一方面我会去讲课，另一方面这些大学也很愿意给我们推荐优秀人才。

　　2006年8月做过一个统计，全公司平均年龄30岁，822名员工中，86%的员工在35岁以下，只有7人超过46岁；42%的同仁工作经验少于3年，有10年以上工作经验的只有8%。公司居然还有95个硕士、博士，这是我在香港、台湾从来没有碰到过的情况。

　　公司除了人力资源部之外还有一个部门叫做LOD（Leadership and Organizational Development领导力与组织发展部），它的职责不只是培训，是要把有潜质的员工培养、发展成为leader。

　　在这过程中有培训、有性向测试、有主管辅导、有市场的历练，我还送了好几位同事到新加坡、马来西亚、英国去，他们都学了很多东西回来。

　　最近我去北京和中英人寿的同事叙旧，大家聊起来，现在市场上有10个总裁出自中英人寿，其中9个是在我任内入司的，这也是很可骄傲的事情。

　　CARE本身是一个英文单词，表示“关爱”，同时它又是四个英文字母，各有涵义：

　　为了灌输和宣导这种文化理念，我每周写一篇短文，称为“总裁周记”，分享给所有员工。公司每年的考核也不光看业绩指标，每个人在行为上有没有遵从CARE文化，会占到不少的分值。

　　在市场开拓和业务发展方面，我们有一个目标叫做10×10×10，就是：10年、在10个地方开分公司、拿到外资寿险10%的市场份额。实际上经营到第七年（2009年）我们就已经实现盈利了，公司规模与利润都稳居合资寿险第一梯队。

　　这也归功于在一开始，我们就有清晰的认知—销售渠道的建设一定要多元化，才能接触到广大的市场。2003年中英建立了个险与银保渠道，2004年开辟了经代与团险，2006年组织了电销的部队，多元渠道，齐头并进。

　　虽然开始前有些杂音，觉得小公司是不是应该集中资源来发展某一渠道，但事实证明，以中国市场的容量与多变，太早专注在某一渠道会影响发展速度，也会面临一定的风险。

　　我们在2005年是首家承保全国外资保险团单的合资公司。同年，我们更推出经代培育中心（Broker Breeding Centre）,目的是辅助有心成立经代公司的业务人员，如何组建发展及经营经代公司。因中英是第一个在中国寿险市场开拓经代这一新渠道的公司，当时很多人都误以为中英只有经代渠道。

　　从我们开始，越来越多寿险公司及从业人员了解到产销分离的趋势，也慢慢加入了这个渠道。目前很多寿险公司经代渠道的合作协议，都是源于中英人寿的。

　　在合资公司里面，中外双方在认知和文化上的差异肯定是存在的，有一个互相了解、互相理解、互相调适的过程，有的公司做得好一点、快一点，有的就不那么好、不那么和谐。

　　中英人寿双方的合作做得不错，中方还是蛮尊重专业的。按照合资协议，中粮方面邬小蕙出任董事长，我是外方总裁火星电竞官网首页，但是邬董事长给我很大的授权。我以前在香港、在台湾保险业工作，都是有事说事，从来不知道什么叫做“汇报”，也没有“汇报”的习惯，后来还是经同事提醒，我才意识到这中间的差异。

　　中粮还派了五个人到这家合资公司，参与财务、人事、IT、渠道、合规方面的工作，这在合资公司里算是比较多的。我觉得这也对，他们说要学习嘛，英杰华方面也没有异议。

　　当初谈判合资的时候，中方最想要的是“技术转让”，这个最难谈，因为做保险不是建一个机器，没有什么图纸。我说保险就是一个无形产品，我们就是帮你去做产品、建渠道、拓市场，教你一些经营管理方面的东西。在一些具体问题上偶尔会有争执，但每一次都能解决，可以感觉到他们很相信、很尊重专业经理人火星电竞官网首页，双方很融洽，不像有些公司打来打去。

　　英杰华也比较相信我，在前期他们亚洲区的Regional Office只有六七个人而已。我的老板就是Regional Manager，他不会常火星电竞官网手机版常叫我去开会，他会自己飞来中国大陆跟我见面，给我蛮大的自由度，我非常感谢他们。

　　这是一家中方控股72.5%的公司，其中大股东持股60%，外方只占27.5%，所以整个做法都不一样了。

　　很多事情都是先由“组织”上讨论，然后召开管理委员会来决定，所以决策相对就要慢一些了。

　　在沟通方面，外资开会通常都用PPT，展示数字、图表和结论；而中方股东是要看文章的，写一个报告，用什么标题、什么字体都有一定之规，“今年100亿，比去年同期增加了18%”，开会都是要念的。后来我慢慢影响他们，也开始用一点PPT了。

　　外方对中国市场情况也有一个了解的过程，很多时候只有亲身经历了才能确切了解。有一件趣事：

　　2006年6月份，英杰际部财务总监Mark Dearsley先生来中国访问，六天时间走了五个城市，从厦门飞济南的航班，因为天气原因备降临沂，被迫在临沂过夜。

　　Mark感受了一下200元一晚的房间，每隔10分钟就有一个骚扰电话打进来，还被饿惨了的蚊子狠狠叮了几个大包。回到北京，他跟我说，这次经历蛮特别，比起北京五星级酒店的行政楼层，这一晚才让他有机会“see the real China”。

　　比如，当初外资进来的时候常常抱怨保监会不批分支机构，其实我一直不认同。我说，很多外资根本没有在中国这样一个幅员辽阔的国家开分公司的经验，就算开放给所有的外资，坦白讲他们也不一定有这个能力。

　　再火星电竞官网手机版比如，做事的格局也大不相同。外资做业务，今年1亿，明年定个预算做1.5亿，后年3亿，已经很厉害了。但中国不是这样的，中国今年1亿、明年5亿、后年10亿，都是这样跳。

　　在欧洲做银保业务，保险公司要跟银行独家合作，在中国怎么可能？根本就不要提。经代也是一样，英国的经代每个公司也就只有五个人、十个人，中国的经代公司动辄几百人、上千人。

　　还有，外资习惯于“谋定而后动”，很多事情都要算到十分把握、十二分把握才去做。在中国大陆做事要讲求速度，有七八分把握就去做。有些时候可能会错，但没有关系，一定要快，否则市场机会就没有了。这就是我们强调的行动力。

　　当然，外资的风险管理和合规管理方面的理念、精神、做法还是值得学习的，如何把这些落实到中国保险市场，最重要的是本土化，包括用人方面的本土化。